Informacje o nowych artykułach prosto na Twój e-mail

Jak wyszkolić samodzielnych pracowników?

Jak wyglądałoby Twoje życie, gdyby wszyscy Twoi pracownicy byli zupełnie samodzielni, robili wszystko, czego od nich oczekujesz, w dodatku na czas?

Zbyt piękne, żeby było możliwe? Otóż nie!

Metodę, dzięki której możesz do tego doprowadzić wymyślono prawie 50 lat temu!

W 1968 r. Ken Blanchard i Paul Hersey opracowali koncepcję, którą nazwali przywództwo sytuacyjne. Szybko weszła ona do kanonów zarządzania. Opisuje ona jak zarządzać pracownikami w zależności od poziomu ich kompetencji i stopnia rozwoju.

Pracowników możemy podzielić na 4 grupy (nazwane R1-R4).

Oto czym się charakteryzują:

  • R1 – niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie – pracownik jest niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania. Są to zwykle młodzi pracownicy.
  • R2 – niskie, średnie kompetencje i niskie zaangażowanie – negatywnie nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze wykonać zadania i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci.
  • R3 – średnie/wysokie kompetencje i niskie zaangażowanie – występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły. Drugi okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem.
  • R4 – wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie – najlepszy, najłatwiejszy do współpracy pracownik. Nie wymaga wsparcia, ani pomocy w wykonywaniu zadania. Motywuje go sama praca, osiągnięcia.
R1-R4

Przywództwo sytuacyjne

 

Do każdej z grup zalecane jest inne podejście – inny styl zarządzania:

  • R1 – Dużo instrukcji, mało wsparcia – INSTRUOWANIE
  • R2 – Dużo instrukcji, dużo wsparcia – KONSULTOWANIE
  • R3 – Mało instrukcji, dużo wsparcia – WSPIERANIE
  • R4 – Mało instrukcji, mało wsparcia – DELEGOWANIE

R1

Przede wszystkim pamiętaj, że gdy zrekrutujesz nową osobę do pracy (R1), to nie jest ona jeszcze gotowa przejmować od Ciebie obowiązki i samodzielnie je wykonywać z założonym rezultatem. Nawet, jeśli zatrudniasz doświadczonego pracownika, to potrzebuje on trochę czasu na poznanie firmy i dostosowanie do jej sposobów działania.

R2

W R2 mamy do czynienia z osobą, która poznaje swoje ograniczenia, być może ma za sobą pierwsze niepowodzenia. Jest to pracownik wymagający większego wsparcia niż na samym początku, bo motywacja w nim osłabła. Nadal jest w procesie uczenia się i dodatkowo wymaga motywacji z Twojej strony.

R3

W R3 mamy do czynienia z osobą, która ma już dobry poziom kompetencji, ale jest w procesie usamodzielniania się. Zwróć uwagę, że ta osoba głównie oczekuje od Ciebie wsparcia, bo informacje już ma lub potrafi je pozyskać.

R4

Jak widzisz ostatni styl zarządzania nazywa się delegowanie. Dopiero na tym etapie masz do czynienia z samodzielnym (i zmotywowanym!) pracownikiem (R4). Oczywiście z takimi osobami pracuje się najłatwiej.

Jak pamiętasz z tekstu: Najczęściej popełniany błąd przy delegowaniu zadań

 delegowanie polega na oddawaniu podwładnemu zarówno zadań, jak i uprawnień do ich wykonania. Oznacza to, że oddajesz tej osobie kawałek swojej firmy i ona samodzielnie nią zarządza.

Dlatego bardzo ważne jest, żebyście ustalili wcześniej zasady, według których ma się poruszać oraz cele i oczekiwane rezultaty. Chodzi o to, żeby ten samodzielnie działający pracownik cały czas operował w ramach Twoich celów i wytycznych, żeby nie “odpłynał” ze swoimi tematami gdzieś w nieznane.

To się czasem zdarza u osób, które bardzo chcą się wykazać, więc natychmiast próbują coś zmienić, poprawić i zrobić więcej. Nie zawsze jednak mają świadomość, jakie skutki to przynosi w innych obszarach firmy, więc niezbędne jest jasne określenie pewnych ram ich działania.

W ten sposób pracując z kilkoma kompetentnymi i dobrze nakierowanymi osobami możesz zarządzać dużą organizacją, gdzie wszystkie obszary mają swoich opiekunów. Wtedy wiesz, że nawet jeśli Cię nie ma na miejscu wszystko jest pod kontrolą.

Jeśli oczekujesz większej samodzielności od swoich pracowników zadbaj o ich rozwój. Planując rozwój firmy, wzrost produkcji, sprzedaży, udziału w rynku, etc. zaplanuj także czas i zasoby na rozwój kompetencji swojego zespołu.

Zbyt wiele odpowiedzialności lub swobody w zespole, gdzie głównie masz osoby na R1 i R2 najprawdopodobniej doprowadzi do katastrofy!

Jeśli masz pracowników, postaraj się określić do której grupy zalicza się każdy z nich. Zaplanuj też dalsze kroki w ich rozwoju. Więcej o tej metodzie i jej wdrożeniu przeczytasz tutaj.

Powodzenia! Czekam na Twój komentarz!

 

3 comments… add one
  • bardzo cenie formę pisaną, gdyż ułatwia ona powrót do treści i nie zabiera tyle czasu co materiały video. Dzięki Filipie

    • Filip Nowicki

      Dzięki Łukasz!

  • AKi

    Bardzo przyjemnie napisany artykuł 🙂 Dzięki!

Leave a Comment